Strategic

BAB 1
PENDAHULUAN

Pada bab ini akan dijelaskan bagian – bagian awal atau pendahuluan dari suatu perencanaan strategis perusahaan yang akan dianalisis lebih lanjut secara singkat dan jelas.
1.1 Latar Belakang
Bayerische Motoren Werke AG (BMW) yang dalam bahasa Inggris Bavarian Motor Works adalah produsen manufaktur otomotif baik kendaraan roda 2 maupun kendaraan roda 4 yang berasal dari Jerman. BMW pertama kali berdiri pada tahun 1916, terkenal dengan segmentasi produk yang identik dengan kemewahan serta fasilitas canggihnya. Mereka juga merupakan perusahaan yang memproduksi merek dagang MINI, dan merupakan perusahaan induk dari Rolls-Royce Motor . Awal mula berdirinya BMW yaitu pada saat setelah era Perang Dunia I, BMW diharuskan dan dibatasi ruang lingkup produksinya hanya untuk menjadi produsen mesin pesawat sesuai dengan perjanjian Versailles yang dikenakan oleh dunia internasional terhadap Jerman. Perusahaan tersebut memulai debutnya dalam memproduksi produk otomotif pada 1923 setelah perjanjian Versailles ditarik dan telah dicabut, hal tersebut diikuti dengan produk kendaraan roda 4 pada tahun 1928.

Pada logo BMW sendiri memiliki makna sebagai berikut. Bentuk lingkaran biru dan putih pada logo, memiliki makna berupa wujud bentuk mesin baling-baling pesawat terbang, mengacu pada bentuk kipas yang bekerja dengan cara memutar dan membelah udara di sekitarnya dan baling-baling pesawat terbang menyapu udara biru dan di interpretasikan oleh BMW serta diadopsi pada tahun 1929, tepatnya 12 tahun lamanya semenjak logo dan lambang tersebut diciptakan dan lahir secara publikasi. Faktanya logo tersebut mengalami evolusi sebagai logo perusahaan Motorenwerke , semenjak saat itu perusahaan BMW berkembang dengan pesat. Logonya itu sendiri merupakan kombinasi antara warna biru dan putih yang merupakan lambang atau logo dari Bavaria yang telah menghasilkan suatu impresi dari lambang atau logo dari perusahaan otomotif BMW . Logo tersebut telah bertahan hingga saat ini. Makna dari logo yang bertahan sekian lama ini menimbulkan nilai jual serta gengsi di tengah – tengah konsumennya serta karyawan perusahaan BMW sendiri.
Hasil mesin dari produsen BMW pertama yang sangat signifikan adalah merupakan mesin pesawat yaitu seri BMW IIIa enam silinder segaris dengan menggunakan pendingin air pada tahun 1918, memiliki keunggulan pada ketinggian terbang yang sangat handal. Dengan prosesi atau era dipersenjatainya kembali Jerman pada tahun 1930, perusahaan kembali menghasilkan mesin pesawat untuk Angkatan Udara Jerman (Luftwaffe). Di tengah – tengah era keberhasilan pada perang dunia II terdapat beberapa jenis mesin yaitu BMW 132 dan BMW 801 yang berpendingin udara dengan bahan komposit radial, dan merupakan masa – masa awal perancangan mesin BMW 003 dengan system axial Flow dari jenis turbojet, dimana hanya dipergunakan pada beberapa jenis produk saja. Sedangkan pada era 1944 – 1945 yang merupakan era mesin pesawat jet, pada pesawat tempur Angkatan Udara Jerman Heinkel He 162 Salamander, dan diuji pada versi A-1b yang merupakan pesawat jet tempur pertama milik Angkatan Udara Jerman yaitu, Messerschmitt Me 262 .
Pada tahun 1959 divisi otomotif BMW mengalami masa – masa sulit secara keuangan serta beberapa kali diadakan pertemuan dan rapat untuk mengadakan koordinasi apakah diperlukan secara luas untuk melakukan likuidasi pada perusahaan. Pada fase ini juga diputuskan apakah perusahaan akan dilanjutkan atau dilemparkan kepada masyarakat untuk dapat membeli sejumlah sahamnya. Keadaan tersebut membuat beberapa competitor perusahaan manufaktur selain BMW berhasil dan melengggang dengan bebas di pasaran, sedangkan BMW saat itu tengah berbenah untuk masalah internalnya. Perusahaan yang menjadi competitor BMW tersebut adalah merupakan perusahaan manufaktur yang pernah memproduksi pesawat terbang dalam hal ini yaitu Messerschmitt dan Heinkel. Di lain pihak dan bidang, salah satu perusahaan kecil di Italia telah berhasil membawa rancangan mesin sepeda motor milik BMW dan telah menjadikannya sebagai produksi masal. Dengan dibeli dan diambil alihnya rancangan tersebut telah memberikan suntikan dana sehingga perusahaan kembali dapat berdiri dengan tegak kembali di atas kaki mereka kembali. Pihak yang telah mendominasi kepemilikan saham pada BMW sejak tahun 1959 adalah keluarga Quandt. Mereka menguasai saham sekitar 46% sedangkan sisanya dimiliki oleh publik.
Sedangkan di Indonesia sendiri BMW pertama kali menginjakkan kakinya pada tahun 1976. Pada masa pertama kali tersebut BMW datang dengan menggandeng mitra lokalnya yaitu PT Tjahya Sakti Motor yang juga merupakan rekanan atau anak perusahaan dari PT Astra International Tbk. Sektor bisnis yang mereka jalankan adalah menyediakan serta melakukan saluran pendistribusian produk otomotif roda 4 dari BMW secara Completely Built Up (CBU) atau Completely Knocked Down (CKD) . Pada gambar di atas adalah salah satu kantor pusat BMW Indonesia pada Wisma GKBI Jalan Jenderal Sudirman. Kemasan mewah, moderen, canggih melekat pada merek BMW baik produk, kantor pusat, pelayanan dan lain sebagainya.
Pada tahun 1992, BMW telah merealisasi dalam mendirikan pusat industri otomotif di Negara bagian California di Amerika Serikat dengan biro perancangannya yang bernama DesignworksUSA, dan beroperasi secara menyeluruh dan penuh pada tahun 1995. Pada tahun 1994, BMW membeli saham dari British Rover Group (merupakan agen tunggal serta produsen khusus merek otomotif Rover, Land Rover, MG serta Austin n’ Morris), dan BMW memiliki itu semua selama 6 tahun. Namun pada tahun 2000, merek dagang Rover mengalami kerugian besar dan BMW menjual sebagian dari saham merek Rover. Merek dagang MG dan Rover brands dijual pada konsorsium Phoenix yang akhirnya menghasilkan merek dagang MG Rover, sementara itu Land Rover diambil alih oleh Ford. BMW akhirnya hanya memiliki hak dan konsentrasi produksi pada merek otomotif MINI, dan dilempar ke pasaran pada tahun 2001.
Kepala designer Chris Bangle mengumumkan hal tersebut atas nama BMW setelah menghabiskan waktu dan karirnya bersama dengan tim designer selama hampir 17 tahun lamanya. Ia akan digantikan oleh Adrian van Hooydonk, yang juga merupakan tangan kanan Chris Bangle. Bangle terkenal sekali dengan hasil rancangannya yang agak ekstrim, yaitu BMW seri 7 tahun 2002 dan BMW Z4 tahun 2002.
Generasi baru dan produksi besar dari tiap model BMW berupa jenis sedan kompak dan coupe dimulai pada tahun 1962 mencapai hingga 1500 unit terus berlanjut hingga tahun 1977 berhenti pada angka 2002 unit. Dirancang khusus oleh BMW unutk menunjukkan secara perdana pada publik dan konsumen mengenai mesin 4 silinder mereka yang dipasang pada model mesin M10. model dan kelas kelas baru ini dilengkapi oleh suspensi yang sifatnya independen, yaitu MacPherson struts pada bagian depan, dan pada bagian depan juga sudah dilengkapi oleh rem piringan atau cakram. Identik sekali dengan jenis sedan keluarga 4 pintu dan coupe dua pintu. Jajaran model – model baru ini juga dtambahi dengan sedan sport 2 pintu. Model – model inilah yang akan menjadi BMW seri 3 yang sangat terkenal saat ini, kesuksesan pada model 2 pintu inilah membuat beberapa bengkel – bengkel yang berspesialisasi pada peningkatan performa kendaraan menjadi sangat berantusias.
1.2 Maksud dan Tujuan Perencanaan Strategi BMW
Melihat bagaimana perkembangan yang ada di dalam bisnis otomotif, BMW sebagai salah satu agen tunggal pemegang merek (ATPM) kelas premium, membuat BMW harus selalu tanggap dan lugas dalam mengembangkan sektor bisnisnya untuk mendapatkan profit sebesar – besarnya atau menjadi Market Leader dalam bisnis otomotif di dunia internasional terutama pada pangsa pasar lokal di Indonesia. Hal tersebut tentunya harus disiasati melihat seluruh komponen yang ada pada perusahaan sekelas BMW. Sektor – sektor yang harus dijadikan ajang analisis serta memanfaatan komponen secara efektif dan efisien dalam upaya perencanaan strategi adalah sebagai berikut :
a) Menyesuaikan arah perumusan strategi sesuai dengan visi, misi, dan nilai – nilai yang terkandung serta dianut sebagai panduan oleh perusahaan otomotif sekelas BMW
b) Menganalisis sektor internal dan eksternal (SWOT)
c) Menganalisis lebih lanjut terhadap isu – isu strategis
d) Menganalisis alternatif strategis
e) Merumuskan program – program kerja
f) Memberikan rekomendasi
g) Memberikan penjelasan terhadap implementasi
Dengan memberikan perumusan di atas maka setidaknya dapat memberikan perumusan kebijakan atau strategi dari perusahaan BMW sehingga dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Perencanaan tersebut akan coba dijelaskan secara singkat dan padat. Sistem analisis yang dilakukan adalah dengan melakukan bedah buku atau mencari informasi detil melalui internet sehingga konsep – konsep yang diterapkan dapat dijadikan sebagai referensi yang kuat untuk merumuskan perencanaan strategis. Sifat dari konsepsi tersebut dikategorikan sebagai konsepsi yang kuat kaitannya dalam penerapan dan implementasi perencanaan strategis.
1.3 Tujuan
Tujuan dari perencanaan strategis ini adalah agar dapat membuat BMW menjadi penguasa pasar merek premium pada bisnis otomotif. Adapun tujuan dari BMW sendiri menurut penulis adalah sebagai berikut ini :
a) Menjadi penguasa pasar pada bisnis otomotif
b) Menghasilkan suatu produk otomotif yang moderen
c) Menghasilkan produk otomotif yang dapat meningkatkan nilai “gengsi” konsumennya
d) Menyediakan layanan purna jual yang prima
e) Memberikan pelayanan konsumen yang bersifat “Service Excellency”
f) Memberikan pelayanan dalam hal suku cadang produk yang selalu tersedia dimanapun dan kapanpun
g) Memberikan kemudahan bagi konsumen untuk melakukan transaksi jual beli kendaraannya.
1.4 Fungsi – Fungsi Utama
Dalam mendukung pola operasi serta sepak terjang BMW dalam sektor bisnis otomotifnya, BMW harus mampu mendukung beberapa fungsi yang akan mereka kedepankan dalam iklim perbisnisisan otomotif saat ini. Fungsi – fungsi tersebut adalah :
a) Fungsi design
b) Fungsi pemasaran
c) Fungsi sdm
d) Fungsi layanan purna jual
1.5 Rangkuman
Pada bab ini penulis hanya menjelaskan secara singkat apa yang akan menjadi bagian – bagian perencanaan strategis yang akan diterapkan pada agen tunggal pemegang merek (ATPM) premium BMW. Dengan menjelaskan secara singkat sehingga dapat memberikan upaya yang konkret dan nyata terhadap BMW untuk melakukan serta menerapkan dengan komitmen apa yang menjadi bagian dari perencanaan strategis dari BMW.

BAB 2
VISI, MISI DAN NILAI - NILAI BMW

Pada bab ini akan dijelaskan bagaimana visi, misi dan nilai – nilai yang terdapat atau dimiliki oleh BMW sebagai perusahaan kelas dunia dalam bisnis otomotif. Ktiga perangkat tersebut adalah hal mutlak yang harus dirumuskan sehingga arah dari perusahaan atau organisasi yang dalam hal ini adalah perusahaan agen tunggal pemegang merek (ATPM) BMW mampu menentukan arah dan sasaran sektor bisnisnya sebagai pelaku bisnis dalan sektor otomotif.
2.1 Visi
Visi sendiri adalah representasi dari keyakinan organisasi atau perusahaan tentang bagaimana kemajuan dari organisasi atau perusahaan di masa yang akan datang. Hal tersebut selalu memiliki keterkaitan bagaimana pelanggan atau konsumen, karyawan dari organisasi atau perusahaan tersebut, pemilik serta pihak – pihak terkait lainnya dalam memandang perusahaan atau organisasi terkait .
Menyangkut mengenai visi dari BMW adalah bagaimana perusahaan merumuskan visi mereka dalam sepak terjang dalam bisnis otomotif di dunia atau internasional. Adapun visi dari BMW adalah sebagai berikut
a) Memperkuat citra merek BMW (Strong BMW Brand Image)
b) Perusahaan terbaik untuk mengembangkan karir (Best Company To Work For)
c) Profitabilitas (Profitabillity)
Melihat dari perumusan visi dari BMW di atas kita dapat menyimpulkan bahwa BMW cukup handal dan tepat sasaran dalam merumuskan visi dari perusahaan atau organisasi mereka. Tujuannya jelas image yang khas dari merek mereka yang bersifat segmentasi khusus terhadap lapisan – lapisan konsumen tertentu. Serta mereka pun tak lupa menyertakan perusahaan mereka yang terbaik untuk setiap karyawannya atau sdm lainnya dari luar perusahaan yang akan diberikan kesempatana untuk menjadi yang terbaik bersama perusahaan mereka. Yang terakhir mereka juga merumuskan bahwa mereka juga tetap memiliki visi yang tentunya menjadi hal yang umum pada tiap perusahaan dalam sektor bisnis yaitu keuntungan atau profit.

2.2 Misi
Misi sendiri adalah pernyataan yang sifatnya komprehensif mengenai konsep organisasi atau perusahaan, sifat bisnisnya, alasannya, pihak – pihak yang dilayani atau konsumen, prinsip dan nilai – nilai yang menjadi panduan bai perusahaan atau organisasi dalam menjalankan bisnisnya . Berdasarkan teori ini penulis memperkuatnya dengan konsepsi serta perumusan misi dari pihak lainnya. Misi adalah tujuan atau tugas dan nilai guna dari perusahaan terhadap konsumennya. Hal tersebut juga didasari oleh pemikiran dari pendiri utama perusahaan pada awalnya . Adapun misi dari BMW adalah sebagai berikut ini :
a) Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)
b) Pengenalan produk baru (New Models Introduction)
c) Jaringan dealer yang kuat (Strong Dealership Network)
Melihat berdasarkan perumusan misi di atas adalah bagaimana BMW secara komitmen dalam menjalankan tugasnya sebagai ATPM pada produk otomotif BMW bagaimana memberikan pelayanan yang dapat memberikan suatu kepuasan terhadap pelanggan atau konsumen. BMW juga memiliki komitmen dalam memberikan pengenalan terhadap produk – produk baru yang mereka hasilkan. Serta dilengkapi dengan jaringan bengkel pada merek dagang mereka yang kuat tentunya dapat mencapai titik atau point dari Service Excellency.
2.3 Nilai - nilai
Pada konsepsi nilai sendiri adalah ukuran yang mengandung kebenaran atau kebaikan mengenai keyakinan dan perilaku organisasi atau perusahaan yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam hal pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi perusahaan atau organisasi .
Adapun menurut penulis melihat terdapat nilai – nilai yang terkandung pada perusahaan BMW. Nilai – nilai tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut ini:
a) Profesionalisme
b) Kualitas
c) Kepuasan pelanggan
d) Kemudahan
Melihat nilai – nilai yang dirumuskan di atas terlihat bagaimana BMW selalu mengedepankan profesionalisme dari setiap pelayanannya tanpa melewatkan apa yang menjadi kualitas dari merek dagang sert kemudahan bagi konsumen mereka.
2.4 Rangkuman
Pada bab ini penulis hanya berupaya untuk menjelaskan secara singkat dan jelas apa yang menjadi visi, misi, dan nilai – nilai dalam budaya kerja atau sistem operasional pada perusahaan atau organisasi pelaku sektor bisnis otomotif sekaliber BMW. Pada bab berikutnya akan dijelaskan bagaimana analisis dari sektor internal dan eksternal (SWOT).

BAB 3
ANALISIS SWOT

Pada bab ini penulis akan mencoba menjelaskan analisis SWOT berikut pembagiannya secara internal dan eksternal. Penjelasannya akan dilakukan secara singkat dan padat.
3.1 Umum
Konsepsi SWOT pun sudah banyak dikenal oleh insan manajemen. Konsep SWOT sendiri adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis sehingga dapat merumuskan strategi berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang atau kesempatan (Opportunities), dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats) .
Menurut ahli lainnya konsepsi dari SWOT juga memiliki pengertian adalah analisis yang mencakup dengan konsep pendekatan sistem terhadap interaksi antara output dengan penggunanya, analisis terhadap input, proses, dan lingkungan organisasi .
Sedangkan menurut Philip Kotler analisis SWOT adalah penggambaran secara kritis bagaimana faktor kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) menjadi bentuk strategi berupa data yang sangat penting dan kuat atau valid untuk dijadikan sebagai bahan perbandingan untuk membuat atau menelurkan gagasan kebijakan – kebijakan manajemen dalam bentuk strategi .
3.2 Analisis Internal
Berdasarkan konsepsi SWOT di atas dibagi menjadi dua bagian pertama adalah faktor SWOT internal. Faktor ini memiliki dua komponen dasar yaitu kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses). Kedua komponen ini akan dikaitkan dengan kelebihan atau kekuatan dari perusahaan otomotif BMW serta kelemahan dari perusahaan otomotif BMW. Kedua komponen internal ini akan dijelaskan sebagai berikut :
a) Analisis faktor kekuatan (Strengths)
Kekuatan adalah kemampuan dan situasi internal organisasi atau perusahaan yang positif dan dapat mendukung organisasi atau perusahaan dalam memproses keuntungan strateginya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki . Namun salah seorang ahli yang lain berpendapat bahwa faktor Strenghts adalah sumber daya, keahlian atau keunggulan lain yang relatif dengan pesaing dan kebutuhan pasar (konsumen) dimana perusahaan beroperasi atau berharap akan beroperasi .
Adapun faktor – faktor kekuatan yang menjadi nilai lebih dari BMW adalah merupakan faktor – faktor yang telah melekat erat terhadap merek BMW sendiri. Faktor – faktor tersebut adalah sebagai berikut :
• Image merek (Eropa) yang sudah terkenal dan lama malang melintang di dunia otomotif
• Layanan purna jual yang tersebar luar
• Teknologi i-drive (komputerisasi dalam hal pengendaraan, diaplikasikan dalan bentuk satu panel dekat perseneling dan dapat dilihat oleh pengemudi pada satu layar pada dashboard ) serta run flat tire (kemampuan untuk tetap melaju normal dengan kondisi ban kempis pada jarak dan kecepatan tertentu) yang belum terdapat pada kompetitornya
• Layanan 5 Years Free Service and Guaranttee
• Program Buy Back Guaranttee
b) Analisis faktor kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan adalah kemampuan dan situasi internal yang dapat mengakibatkan atau telah mengakibatkan organisasi atau perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya. Kelemahan adalah anti klimaks dari kekuatan . Pendapat ahli lainnya kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang mengganggu keefektifan kinerja perusahaan .
Adapun yang telah menjadi faktor kelemahan dari BMW adalah merupakan sektor kecil yang mungkin belum diberikan “sentuhan” oleh biro design dari BMW atau manajemen. Kelemahan – kelemahan tersebut adalah sebagai berikut ini :
• Teknologi Run Flat Tire membuat keras suspensi kendaraan, sehingga bantingan daya suspensi kendaraan terasa keras
• Pada beberapa kelasnya, BMW berubah menjadi kendaraan yang rumit karena mengharuskan pengemudi untuk mengatur komputerisasi kendaraan dengan menggunakan teknologi I-Drive
• Dengan teknologi Run Flat Tire yang dimilikinya BMW merekomendasi kepada konsumennya agar mengganti ban kendaraan dengan teknologi Run Flat Tire dengan suku cadang yang sama, namun harga dari satu jenis ban Run Flat Tire sangatlah tinggi di kalangan otomotif hingga di skala 4 sampai 5 kali lipat harga ban normal
3.3 Analisis Eksternal
Melihat dari analisis konsepsi SWOT maka terdapat faktor – faktor SWOT secara eksternal. Faktor – faktor ini adalah melihat terhadap kompetensi dalam hal kesempatan atau peluang dan ancaman terhadap perusahaan terkait. Faktor – faktor tersebut adalah sebagai berikut :
a) Analisis faktor kesempatan atau peluang (Opportunities)
Peluang adalah faktor dan situasi eksternal yang dapat membantu organisasi atau perusahaan untuk mencapai atau melampaui tujuannya. Faktor ini selalu melihat dari perkembangan pasar atau segemnatsi kebutuhan masyarakat atau konsumen melihat dari daya beli dan nilai uang di tengah – tengah konsumen . Pendapat ahli lainnya tentang peluang adalah situasi menguntungkan yang utama dalam perusahaan. Tren kunci dan perubahan adalah salah satu sumber perusahaan .
Adapun hasil analisis peluang pada perusahaan otomotif BMW adalah sebagai berikut ini :
• BMW memiliki Resale Value atau harga jual kembali produk tertinggi dibandingkan dengan kompetitornya.
• BMW membawa nama baik produk otomotif Eropa (Jerman) dengan kemampuan dan performa mesin Sporty
• Teknologi keselamatan baik pasif dan aktif dari kendaraan menjadi pilihan utama konsumen otomotif saat ini.
a) Analisis faktor ancaman (Threats)
Ancaman adalah faktor eksternal yang dapat mengakibatkan atau telah mengakibatkan organisasi atau perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya . Pendapat lainnya tentang ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan utama dalam lingkungan perusahaan atau organisasi sehingga dapat menjadi penghambat atau hambatan untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi di masa sekarang dan masa yang akan datang .
Adapun hasil analisis ancaman pada perusahaan otomotif BMW adalah sebagai berikut ini :
• Kompetitor mobil Eropa mulai marak dan menjadi “kuda hitam” dalam bisnis otomotif kelas premium.
• Kompetitor menawarkan kemudahan, harga yang lebih murah, serta fasilitas dan pelayanan yang lebih menarik
• Produsen otomotif Asia mulai memproduksi kelas – kelas premium dengan harga yang lebih terjangkau dan realistis.



3.4 Kerangka Kerja Pengukuran SWOT
Pada sub bab ini akan dijelaskan kerangka pengukuran kinerja SWOT. Dalam hal ini perusahaan BMW dapat melakukan pengukuran kinerja SWOT perusahaan dalam bentuk kerangka yang sebelumnya melakukan 3 langkah sebagai berikut ini :
a) Mendefinisikan sektor bisnis dan konsentrasinya (Otomotif)
b) Mengidentifikasi peluang dan tantangan kompetisi bisnis otomotifnya
c) Menentukan Key Success Factors pada bisnisnya yang juga menuntut perusahaan untuk memiliki kemampuan yang prima agar memperoleh kesuksesan yang ingin dicapainya
d) BMW harus mampu melihat ke sektor dalam perusahaannya sehingga dapat menyimpulkan bagian mana atau area mana dari perusahaan yang dapat dipergunakan sebagai Key Success Factors
e) Mengidentifikasi pesaing atau kompetitor (Mercedes Benz, Audi, Volvo, dll ) terdekat agar dapat mengembangkan analisa strategis
Kerangka Kerja Pengukuran SWOT

Sumber: Boseman, Glenn, Phatak, Arvind, and Schellenberger, Robert E. (1986), “Strategic Management: Text and Cases” New York: John Wiley & Sons, Inc. pp 24.



3.5 Rangkuman
Pada bab ini penulis hanya berusaha nejelaskan secara singkat bagaimana analisis SWOT terhadap perusahaan otomotif Jerman BMW dalam melakukan sepak terjangnya dalam bisnis otomotif terutama di dunia internasional. Dalam bab ini hasil analisis SWOT akan coba untuk diterapkan menjadi bentuk strategi lainnya pada bab berikutnya.

BAB 4
ISU – ISU STRATEGIS

Dalam bab ini akan coba dijelaskan oleh penulis tentang isu – isu trategis yang dapat disikapi oleh manajemen BMW guna membawa BMW untuk mampu bersaing dalan pergulatan bisnis otomotifnya.
4.1 Umum
Isu – isu strategis adalah kebijakan pemilihan keputusan fundamental yang mempunyai dampak kepada mandat, visi, misi, nilai – nilai, produk, atau tingkat dan jenis pelayanan, konsumen atau pelanggan, biaya, keuangan, organisasi, dan manajemen perusahaan.
4.2 Isu – Isu Strategis
Dalam hal isu – isu strategis perusahaan BMW menghadapi beberapa hal berikut ini yang dapat menjadikan perhatian secara khusus oleh mereka. Isu – isu strategis tersebut adalah sebagai berikut :
a) Teknologi
Konsumsi publik atau masyarakat adalah teknologi kendaraan terkini. Contohnya adalah hemat dalam konsumsi bahan bakar, mudah perawatan, ramah lingkungan, serta dilengkapi oleh perangkat keselamatan aktif dan pasif berikut perangkat keamanan kendaraan dari tangan – tangan jahil. Ini merupakan perhatian yang sangat khusus harus diperhatikan oleh BMW dalam memproduksi produk otomotif unggulan.
b) Kualitas produk
Produk mereka harus tetap diproduksi dengan bahan – bahan handal atau Good Raw Materials. Bagaimana BMW harus mampu tetap mempertahankan. Sebagai contoh adalah bau khas kabin BMW yang kadang dilengkapi dengan dashboard dan interior dengan motif kayu (Wood Panels). Serta warna hitam Sporty yang menimbulkan kesan Adrenaline Rush bagi pengemudi. Melihat hal ini bagaimana BMW dengan bahan – bahan atau Raw Materials mempertahankan image merek mereka di tengah – tengah konsumennya atau calon konsumennya. Produk BMW selalu ditampilkan dengan bahan – bahan berkualitas.
c) Pelayanan
Pelayanan di sini adalah bagaimana setiap sumber daya manusia yang bekerja di bawah bendera BMW harus mampu untuk memberikan segala upaya, kemampuan secara profesional untuk memberikan bentuk pelayanan baik informasi, konsultasi terhadap konsumen BMW. Sebagai contoh pada SDM di divisi pemasaran harus mampu memberikan informasi yang jelas dan detil terhadap konsumen sehingga konsumen mengetahui serta mendapatkan jawaban yang mereka inginkan tentang produk yang mereka inginkan. Begitu juga dengan divisi yang mengurusi masalah after sales service harus mampu memberikan arahan agar konsumen mengerti bagaimana merawat produk yang mereka beli dari BMW. Contoh – contoh di atas merupakan suatu bentuk bagaimana idealnya bagi BMW untuk memberikan pelayanan yang prima terhadap segementasi pasarnya.
d) Promosi
Promosi adalah bagian dari strategi pemasaran. Namun bentuk kemasan seperti apa yang menjadi daya tarik dari segmentasi pasar BMW. Program – program peluncuran perdana satu produk atau rencana peluncuran produk – produk terbaru dari BMW harus mampu dikemas dalam bentuk yang sangat ekslusif, artistik, dan menarik. Ekslusif disebabkan karena segmentasi pasar BMW yang kalangan atas. Artistik dengan tidak pernah melupakan unsur seni dan keindahan serta harmonisasi dalam produk BMW. Menarik di sini adalah harus mampu melihat situasi dan kondisi yang beredar di masyarakat. Entah apakah itu turnamen olahraga atau kondisi laiiny harus mampu dimanfaatkan oleh BMW sesuai dengan imagenya.
e) Harga produk
BMW idealnya harus mampu menghasilkan produk di tiap kelas kendaraan. Namun beberapa kelas tidak dimiliki oleh BMW, sepertinya BMW tetap hanya ingin mempertahankan bentuk dan kelas sedan sebagai Backbone produknya. Namun dengan adanya produk kendaraan yang dirakit di Indonesia (Completely Knock Diassembling /CKD) idealnya BMW mampu menurunkan harga jual kendaraan pada kelas – kelas produk yang mengalami perakitan melalui CKD. Sehingga dengan turunnya harga tersebut membuat segmentasi pasar atau konsumen BMW menjadi lebih luas dibandingkan sebelumnya.
4.3 Rangkuman
Berdasarkan bab ini yang menjelaskan mengenai masalah isu – isu strategis di atas penulis hanya berupaya untuk menjelaskan secara singkat bagaimana idealnya BMW dalam melakukan beberapa kebijakan – kebijakan manajemen untuk membuat perusahaan mereka menjadi lebih maju dan unggul dibandingkan dengan kompetitor mereka. Pada bab berikutnya akan dijelaskan bagaimana sasaran dan strategi pada BMW.

BAB 5
SASARAN DAN STRATEGI

5.1 Umum
Pada bab ini akan dijelaskan apa yang menjadi sasaran dan strategi yang akan digunakan oleh BMW untuk mencapai sasaran perusahaan mereka. Pada dasarnya strategi adalah sesuatu yang ada di dalam sikuls dinamika kegiatan (pikir, pilih, tindak) manusia yang membuat siklus tersebut berpola, koheren, konsisten dengan melalui proses melalu semua fungsi, level, waktu sehingga dapat memaksimalkan potensi pada sektor kesempatan dan kekuatan sebagai faktor internal perusahaan atau organisasi dan ancaman dan kelemahan dapat disingkirkan sehingga perusahaan atau organisasi dapat mencapai tujuannya, visi terwujud dam misi dapat dilaksanakan . Berikut ini adalah sasaran dan strategi dari perusahaan BMW menurut penulis yang dapat diterapkan secara ideal untuk mencapai tujuan dari perusahaan BMW untuk menjadi Market Leader.
5.2 Sasaran Dan Strategi Bidang Produksi Dan Teknologi
Produksi dan teknologi merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan. Setiap produk yang dihasilkan dalam siklus produksi selalu memiliki jenis – jenis teknologi yang dibutuhkan oleh produk tersebut untuk dipergunakan atau memudahkan konsumennya dalam menggunakan produk tersebut. Dalam pengembangannya sendiri teknologi tentunya harus melalu suatu siklus dalam penelitian atau riset. Sehingga pada saat produk telah siap pakai oleh konsumen membuat nilai produk tersebut tinggi di tengah – tengah konsumennya karena memiliki teknologi terkini.
a) Sasaran
Sasaran dari konsep strategi ini adalah menghasilkan produk dengan teknologi terkini dengan dikondisikan untuk menghasilkan produk berteknologi tinggi jauh meninggalkan kompetitor mereka. Sehingga konsumen merasakan perasaan percaya diri yang tinggi dalam mempergunakan produk perusahaan terkait.

b) Strategi
• Menghasilkan produk dengan teknologi terkini atau tercanggih
• Melengkapi jajaran produk di setiap kelasnya
• Menghasilkan produk dengan harga kompetitif namun memiliki fasilitas yang lengkap dengan teknologi terkini
5.3 Sasaran Dan Strategi Bidang Promosi Dan Pemasaran
BMW harus mampu melihat bagaimana peluang di segmentasi pasar mereka. Program promosi dan pemasaran harus diterapkan dan dikemas dengan ekslusif sesuai dengan merek dan image yang mereka terima di konsumen. Terutama dalam salah satu kegiatan mereka dalam penjualan produk mereka. Iklan serta penjelasan yang jelas terhadap konsumen atau publik mengharuskan BMW untuk mampu memberikan suatu ajang promosi dan pemasaran secara aktif untuk merebut peluang pasar yang sudah mereka miliki.
a) Sasaran
Sasaran pada konsepsi ini adalah bagaimana mengemas suatu promosi dan pemasaran dalam bentuk ekslusif dan profesional berdarakan image merek yang dimiliki oleh BMW
b) Strategi
• Program promosi yang ekslusif dan profesional
• Tindak lanjuti bentuk promosi dengan wujud pemasaran secara profesional
• Bekali setiap SDM pemasaran dengan pengetahuan produk yang fasih dan paham secara berlebih sehingga SDM tersebut memiliki wawasan yang luas terhadap produk – produk perusahaan. Hal tersebut membuat SDM mampu memberikan penjelasan yang jelas dan detil terhapa pertanyaan konsumen terhadap produk – produk perusahaan.
5.4 Sasaran Dan Strategi Bidang Pelayanan
BMW harus mampu memberikan pelayanan yang prima mengingat kualitas serta image produk mereka yang sudah memiliki segmen pasar tersendiri. Dalam hal ini mereka harus mampu menjamu konsumen dengan kemewahan serta kenyamanan dalam melakukan interaksi secara terbuka dengan konsumen mereka.
a) Sasaran
Sasaran dalam konsepsi ini adalah bagaimana kemasan pelayanan yang diberikan praktisi serta insan – insan profesional BMW dalam mengambil hati konsumennya.
b) Strategi
• Pembekalan pengetahuan produk yang lebih lanjut SDM pemasaran
• Pemberian keseragaman dalam berbahasa dan pakaian sehingga membuat performa setiap SDM menjadikan nilai jual dan kebanggaan tersendiri.
5.5 Rangkuman
Pada bab ini penulis hanya menjelaskan secara singkat dan padat dengan sifat yang secara umum. Hal tersebut dilakukan agar mudah dipahami oleh pembaca yang lain. Pada bab berikutnya akan coba dijelaskan oleh bagaimana kebijakan yang harus diambil dan dilaksanakan dengankomitmen oleh BMW untuk menjadi perusahaan yang lebih baik pada sektor bisnisnya.

BAB 6
KEBIJAKAN

6.1 Umum
Pada bab ini akan dijelaskan bagaimana kebijakan yang harusnya secara ideal dilakukan oleh BMW untuk menjadi pemimpin pasar pada sektor bisnisnya yaitu industri otomotif. Hal tersebut terlihat dengan adanya komitmen yang jelas terhadap visi, misi, nilai – nilai, analisis SWOT, isu strategis yang telah dan akan diterapkan oleh BMW secara ideal. Pada sub bab berikutnya akan dijelaskan bagaiman kebijakan yang akan diambil oleh BMW untuk menyikapi tantangan yang idhadapi dalam persaingan pada sektor bisnisnya yaitu industri otomotif.
6.2 Kebijakan
a) Inovasi produk – produk BMW sehingga tetap menjadi produk dengan kelengkapan teknologi yang lebih moderen atau terkini dibandingkan dengan kompetitornya.
b) Memberikan pelatihan atau Training terhadap staf dan karyawan mereka sehingga menampilkan etos kerja serta performa yang handal dan profesional
c) Menciptakan produk di setiap kelas otomotif yang memiliki segmentasi pasar terbesar. Sebagai contoh dari produk BMW yang ada mobil keluarga atau Family Car hanya mereferensi dari bentuk sedan menjadi bentuk Saloon. Sehingga BMW tidak pernah menciptakan bentuk produk seperti Toyota Avanza atau Toyota Innova.
d) Perbaiki kekurangan manajemen perusahaan sehingga struktur organisasi dan perusahaan menjadi lebih solid dan kuat dalam menjalankan etos kerja dalam bisnis mereka.
e) Pelajari dan analisis melalui riset untuk mengembangkan lebih lanjut produk – produk unggulan dari BMW. Sebagai contoh adalah seri 3 dengan kelas – kelasnya yang telah lama malang melintang menjadi produk unggulan BMW.
f) Menciptakan suasana kerja yang koperatif antara staf yang satu dengan staf yang lainnya sehingga menjadi satu kondisi yang sangat kondusif dalam memberlakukan kesolidan antara divisi yang satu dengan divisi lainnya.
g) Memberikan kompensasi atau insentif serta jenjang jabatan yang dirancang dan distandarisasi sehingga staf lebih percaya diri dalam mengabdikan dirinya dalam perusahaan.
6.3 Rangkuman
Pada bab ini hanya ulasan secara singkat tentang kebijakan yang idealnya harus diambil oleh BMW dalam menjaga kesolidan secara internal serta menyikapi faktor eksternal dengan melihat peluang dan ketatnya kompetisi di luar. Pada bab berikutnya akan coba dijelaskan oleh penulis tentang program kerja dan tolok ukur.

BAB 7
PROGRAM DAN TOLOK UKUR

7.1 Umum
Sebagai bentuk upaya dari pelaksanaan strategi dan kebijakan yang telah dirumuskan sebelumnya. Perlu dirancang suatu program penjualan yang terbaik untuk menjadikan BMW setidaknya atau minimal menjadi penguasa pasar dibandingkan dengan kompetitornya. Maka program – program tersebut akan dikelompokan menjadi sub – sub bab berikut ini
7.2 Program Bidang Produksi
a) Produksi model dan kelas – kelas kendaraan baru
b) Produksi model dengan harga bersaing dengan low level kompetitor
c) Produksi model di negara pendistribusian model
d) Produksi model dengan disesuaikan dengan kondisi iklim negara pendistribusian
e) Peningkatan kuota jumlah impor model untuk menghadapi Order Expolosion sehingga memperkecil jumlah konsumen yang harus mengantri Indent
f) Peningkatan jumlah produksi model CKD
7.3 Program Bidang Pemasaran
a) Promosi melalui peluncuran perdana produk baru dengan kemasan artistik, ekslusif, dan profesional
b) Sponsori acara – acara berlabel mewah seperti turnamen golf dengan hadiah model produk terbaru BMW
c) Kerjasama dengan media cetak dan elektronika yang membawa nama serta industri otomotif
d) Mengadakan program acara Test Drive
e) Melakukan komparasi secara adil dengan melibatkan insan – insan otomotif untuk melakukan komparasi produk dengan kompetitor mereka.
7.4 Program Bidang Pelayanan
a) Lengkapi jaringan layanan purna jual
b) Penyebaran yang merata baik ruang pamer atau bengkel – bengkel remi di pelosok – pelosok
c) Pelatihan teknisi menjadi berkualitas ahli
d) Memnerikan kemudahan bagi konsumen untuk memilih sistem pembayaran untuk pembelian produk
e) Berikan kegiatan sosial secara terorganisir terhadap masyarakat setempat dengan melibatkan komunitas konsumen BMW
7.5 Rangkuman
Pada bab ini hanya dijelaskan secara sekilas program apa saja yang akan diterapkan oleh BMW dalam upaya menjadi perusahaan nomor satu dalam dunia bisnis industri otomotif. Pada bab berikutnya akan dijelaskana bagaimana rekomendasi terbaik bagaimana BMW mempergunakan analisis yang telah dilakukan pada bab – bab sebelumnya.

BAB 8
REKOMENDASI

8.1 Umum
Pada bab ini akan coba dijelaskan bagaimana rekomendasi terbaik dan ideal bagi BMW untuk menerapkan beberapa analisis yang telah dilakukan dan dijelaskan pada bab – bab berikutnya
8.2 Rekomendasi
Rekomendasi adalah suatu bentuk saran terbaik yang dapat dilakukan secara komitmen untuk menerapkan atau mencoba beberapa hal yang te;ah digambarkan sebelumnya. Dalam hal ini melihat analisis yang ada pada bab – bab sebelumnya, sudah seharusnya BMW mencoba untuk menciptakan produk yang dapat bermain di tiap – tiap kelas otomotif. Sehingga akan tercipta peluang pasar atau segmentasi pasar yang lebuh luas dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya.
Upaya ini dapat ditempuh melalui melepas ke pada pasar produk BMW bersaing dengan kompetitor di bawahnya sehingga banyak konsumen dapat lari menjadi konsumen BMW. Hal tersebut dengan didukung tersebar luasnya ruang pamer serta bengkel – bengkel resmi di pelosok negeri.
8.3 Rangkuman
Melihat rekomendasi di atas membuat bab ini hanya menjelaskan secara singkat bagaimana segi rekomendasi terhadap strategi dan analisis yang telah dilakukan pada bab – bab sebelumnya terhadap perusahaan BMW. Pada bab berikutnya akan dijelaskan secara singkat bagaimana implementasi terhadap penerapan yang berkomitmen startegi dan analisis terhadap BMW.

BAB 9
IMPLEMENTASI

9.1 Umum
Pada bab ini akan dijelaskan secara singkat bagaimana implementasi terbaik terhadap rekomendasi yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya. Bagaimana BMW harus mampu memiliki komitmen terhadap implementasi di lapangan strategi serta analisis yang telah dijelaskan pada bab – bab sebelumnya juga.
9.2 Implementasi
BMW beserta seluruh jajaran struktural manajemen harus mampu menerapkan sedikit kisi – kisi dari analisis baik dari sektor produksi, teknologi, promosi, pemasaran, serta pelayanannya. Perbaikan di sektor produksi serta alih teknologi harus selalu diperbaiki dan diperbaharui mengikuti perkembanan zaman. Pada kasus ini BMW harus selalu melihat konsepsi dimana mereka harus selalu beberapa langkah di depan kompetitor lainnya. Pelatihan staf pun harus selalu diperbaharui untuk penguasaan bidang masing – masing. Tindakan serta aksi harus selalu mengacu pada efisiensi, efektifitas, serta tepat guna dan sasaran sehingga apa yang menjadi target akhir atau profit bagi perusahaan menjadi kenyataan dan BMW menjadi pemain tunggal dan leader dari sektor bisnis mereka yaitu industri otomotif.
9.3 Rangkuman
Demikian pada bab ini penjelasan singkat mengenai implementasi di lapangan bagaimana BMW mengelola bisnisnya. Pada bab berikutnya akan dijelaskana bagaimana melakukan evaluasi mengenai implementasi dan rekomendasi berdasarkan analisis dan strategi yang telah dijelaskan pada bab – bab sebelumnya.

BAB 10
EVALUASI KINERJA

10.1 Umum
Kinerja sendiri adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijaksanaan dalam mencapai sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi atau perusahaan . Dalam mengukur kinerja haruslah bersifat mudah dan obyektif. Pelaksanaannya terdapat 3 hal yang menjadi perhatian yaitu : indikator kinerja, standar kinerja, pengukuran kinerja.
10.2 Indikator Kinerja
Indikator kinerja yang dipergunakan sebagai tolok ukur adalah yang berhubunhgan dengan pelaksana, penanggungjawab, serta skala prioritas dan kepentingan. Penjabarannya adalah sebagai berikut ini :
a) Komitmen pelaksanaan program
b) Skala prioritas mana yang akan didahulukan dan lebih penting
c) Siapa yang akan diberikan otoritas dalam hal ini penanggungjawab
d) Transparansi dalam evaluasi
Indikator tersebut di atas memiliki beberapa input, output, proses dan outcome yang akan dijelaskan sekilas. Penjelasannya adalah sebagai berikut ini :
• Indikator input
Indikator ini adalah segala sesuatu yang diperlukan agar kegiatan yang dilaksanakan dapat memberikan data output atau hasil . Dalam hal ini bagaimana BMW melakukan proses produksi model lalu akan dilihat berapa kuota yang akan terjual di pasaran serta berapa persen minat konsumen terhadap model tersebut.
• Indikator output
Sedangkan indikator ini adalah sesuatu yang merupakan estimasi seperti yang diharapkan dicapai oleh Perusahaan atau organisasi baik fisik maupun non fisik . Dalam hal ini bagaimana BMW memberikan bentuk apresiasi atau penghargaan bagi konsumen setia mereka juga memberikan bentuk pelayanan purna jual bagi konsumen secara profesional sehingga memberikan kemudahan bagi konsumen mereka.
• Indikator proses
Indikator ini adalah suatu kegiatan perusahaan atau organisasi yang diharapkan berlangsung pada saat transformasi input menjadi output . Bentuknya pada analisis BMW adalah dilihat pada saat proses produksi model hingga tiba di tangan konsumen melalui proses penjualan serta dilengkapi dengan pelayanan staf perawatan kendaraan, staf proses asuransi kendaraan hingga staf pelayanan informasi aksesoris terpilih.
• Indikator outcome
Indikator kinerja yang terakhir ini adalah segala sesuatu dapat memberikan gambaran secara jelas bagimana efek atau dampak yang terlihat dengan jelas dari data atau hasil yang keluar pada jangka menengah. Hal ini terlihat dengan banyaknya konsumen yang mempergunakan produk BMW (Kendaraan) di jalan – jalan.
10.3 Standar Kinerja
Standar kinerja yang dipergunakan di sini adalah bagaimana BMW menyikapi beberapa kebijakan manajemen yang mampu mencapai target atau tujuannya pada sektor bisnis industri otomotif. Perumusan yang paling tepat pada study kasus di BMW adalah sebagai berikut ini:
a) Segmentasi pasar yang detil
b) Survey atau investigasi pasar dengan detil
c) Period of time dari penerapan strategi dagang yang jelas
d) Proses perbaikan model atau Up Grade
e) Perbaikan pelayanan
10.4 Pengukuran Kinerja
Dalam melakukan pengukuran kinerja dapat dilakukan beberapa langkah – langkah strategis. BMW harus mampu membandingkan diri mereka dengan kompetitor lainnya. Baik secara rancangan model kendaraan, harga, kesetiaan konsumen. Kondisi keuangan atau profit dan outcome mereka. Langkah – langkah nyatanya dapat sebagai berikut ini :
a) Melakukan perbandingan keadaan riil dengan standar yang diharapkan
b) Melakukan perbandingan hasil produksi dengan income atau profit perusahaan pada tahun lalu dengan tahun sekarang
c) Melakukan perbandingan dengan melakukan Benchmarking dengan perusahaan saingan atau kompetitor (Mercedes Benz, Audi, dan lain – lain)
10.5 Rangkuman
Demikian pada bab ini dijelaskan bagaimana melakukan evaluasi kinerja perusahaan BMW dengan mempergunakan tolok ukur berupa indikator kinerja, standar kinerja sehingga BMW dapa melihat peluang dan kemampuan mereka melalui angka – angka Competitive Profile Matrix (CPM) pada hal 32, pada bab berikutnya akan dijelaskan kesimpulan yang didatap pada analisis study kasus ini.

BAB 11
KESIMPULAN

Pada bab ini kesimpulan yang di dapat ternyata banyak beberapa faktor yang dapat dijadikan pisau analisis untuk mengupas atau menganalisis permasalah yang ada pada perusahaan otomotif sekelas BMW. Bagaimana latar belakang berdirinya perusahaan, analisis dampak SWOT, isu strategis, visi, misi, nilai – nilai, rekomendasi serta implementasi di lapangan. Hal tersebut ditindaklanjuti dengan bentuk pengukuran kinerja perusahaan. Tentunya dengan kesimpulan ini BMW harus lebih mampu untuk memberikan beberapa langkah – langkah ideal dan jitu untuk menjadikan mereka sebagai pemimpin pasar atau pemain tunggal sebagai produsen otomotif terpercaya bagi konsumennya.

LAMPIRAN A

COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
BMW
Critical Success Factors Bbt BMW Nilai Mercedez Benz Nilai Audi Nilai
Kompetisi Harga 0.4 8 3.2 7 2.8 9 3.6
Kualitas Produk 0.2 9 1.8 7 1.4 6 1.2
Kesetiaan Pelanggan
0.1 7 0.7 6 0.6 6 0.6
Pangsa Pasar 0.2 8 1.6 7 1.4 6 1.2
Posisi Keuangan 0.1 6 0.6 6 0.6 6 0.6
Total 1,0 7.9 6.8 7.2

LAMPIRAN B
Bayerische Motoren Werke (BMW) AG


Type Aktiengesellschaft (FWB: BMW)
Founded 1916
Headquarters Munich, Germany
Key people Norbert Reithofer (CEO and Chairman of Board of Management)
Joachim Milberg (Chairman of Supervisory Board)
Industry Automotive industry
Products Automobiles, motorcycles, bicycles
Revenue €56.02 billion (2007)
Operating income ▲ €4.212 billion (2007)

Profit ▲ €3.135 billion (2007)
Employees 107,500 (2007)
Divisions BMW Motorrad
Subsidiaries Rolls-Royce Motor Cars
Website bmw.com



DAFTAR PUSTAKA

Billy Tunas, Esensi Manajemen dan Perencanaan Strategis (Jakarta; Fakultas Ekonomi Universitas Suryadarma, April 2007)
BMW Wikipedia – The Free Encyclopedia “http://en.wikipedia.org/wiki/bmw”.
BMW Indonesia Company Profile “http://.bmw_indonesia.co.id”.
Boseman, Glenn, Phatak, Arvind, and Schellenberger, Robert E. (1986), “Strategic Management: Text and Cases” New York: John Wiley & Sons, Inc.
Corporate Cultures And Global Brands. World Scientific. pp. p239. ISBN 9812388567. http://books.google.com.au/books?id=KdbY5QkQ64cC
Elston, Garreth (2000), Great Analysis to Impress Your CEO: The SWOT analysis, Issue 5 – March, 2000, www.copetia.com
Philip Kotler, Principal of Marketing Second European Edition (London; Prentice Hall Europe, 1999)
Sekolah Tinggi Ilmu Statistik Website: www.youngstatistician.com Milist: stis44@yahoogroups.com
The Origin of the BMW Logo: Fact and Fiction" http://jeff.dean.home.att.net/roundel-myth

Abstract Human Resources

ABSTRACT


UNIVERSITY of SURYADARMA
GRADUATE PROGRAM
PROGRAM OF STUDY IN MANAGEMENT

Name : VEMBRA ANANDITA, SS, NPM : 0801712141
Title : THE RELATED OF WORK MOTIVATION, COMPENSATION, AND COMMITMENT TO THE PERFORMANCE OF THE EMPLOYEE ON PT SURYAJAYA TEKNOTAMA BRANCH WAREHOUSE JATIASIH BEKASI AND HEAD OFFICE KEMANG SOUTH JAKARTA, thesis in November 2010, Jakarta : xv + 174 Pages + 54 Tables + 22 Pictures + 41 Books.

This research’s objective is to search and seek about the correlation of (1) Work Motivation to the Employee’s Performance, (2) Compensation to the Employee’s Performance, (3) Commitment to the Employee’s Performance, (4) Work motivation, Compensation, and Commitment simultaneously and separately to the Employee’s Performance.
The results of the analysis, the linear regression models Ŷ = 15,519 + 0,261X1 + 0,228X2 + 0,447X3 which means if the function of work motivation (X1), compensation (X2), and the commitment (X3) will increased the tendecy of the employee’s performance (Y) will also rised up. It is a strong positive correlation among the work motivation (X1) to the employee’s performance (Y), which has a valued of R is 0,678. And also has categorised as a medium or rare positive correlation among the compensation (X2) to the employee’s performance (Y), which has a valued of R is 0,587. And finally there is also a strong positive correlation among the commitment (X3) to the employee’s performance (Y), which has a valued of R is 0,755. There would be that the work motivation controlled the 46% of employee’s performance (Y). There would be that the compensation variable (X2) controlled the 34,5% of employee’s performance (Y). And there would be that the commitment variable (X3) controlled the 57% of employee’s performance (Y)
It is also find by the research that the parsial test among the variable of work motivation (X1) is 8,656, compensation (X2) is 6,808, and commitment (X3) is 10,804. All of the t test’s result got the value is bigger than the table of t value marked as 2,000. It will conclude that the X’s variables have a significant level to the employee’s performance variable (Y) and as result that secondary hypotheses or well known as HI become acceptable and the primary hypotheses well known as HO become rejectable. The simultaneously’s test resulted that the F value test is 62,602. With the F’s value bigger than the F’s value from the F table (2,48) it will concluded that HI become acceptable and HO become rejectable, which means that the independent variables such as work motivation (X1), compensation (X2), and the commitment (X3) or attributed as the predictors, simultaneously has a significant level due to the employee’s performance variable (Y)
Meanwhile this research conclude that the work motivation, compensation, and commitment have a positive correlation to the employee’s performance.

Keywords : Correlation, Work Motivation, Compensation, Commitment, Employee’s Performance

abstraksi SDM

ABSTRAK

UNIVERSITAS SURYADARMA

PROGRAM PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Nama : VEMBRA ANANDITA, SS, NPM : 0801712141, Judul : HUBUNGAN MOTIVASI KERJA, KOMPENSASI, DAN KOMITMEN DENGAN KINERJA KARYAWAN PT SURYAJAYA TEKNOTAMA CABANG WAREHOUSE JATIASIH BEKASI DAN HEAD OFFICE KEMANG JAKARTA SELATAN, Tesis November 2010, Jakarta : xv + 174 Halaman + 54 Tabel + 22 Gambar + 41 Buku

Penelitian ini memiliki tujuan untuk meneliti hubungan (1)Motivasi Kerja dengan Kinerja karyawan, (2)Kompensasi dengan Kinerja karyawan, (3) Komitmen dengan Kinerja karyawan, (4)Motivasi Kerja, Kompensasi, dan Komitmen secara bersama – sama dengan Kinerja karyawan.

Hasil yang didapat dalam penelitian ini adalah terdapat model regresi linear berganda yaitu Ŷ = 15,519 + 0,261X₁ + 0,228X₂ + 0,447X₃ berarti jika Motivasi Kerja (X₁), Kompensasi (X₂), dan Komitmen (X₃) dinaikkan maka kecenderungan Kinerja (Y) karyawan akan naik. Terdapat hubungan positif yang kuat antara Motivasi Kerja (X₁) dengan Kinerja (Y) karyawan dengan nilai (R) sebesar 0,678. Dan terdapat hubungan positif yang sedang antara Kompensasi (X₂) dengan nilai 0,587. Dan terdapat hubungan positif yang kuat antara Komitmen (X₃) sebesar 0,755. Sedangkan hubungan antara Motivasi Kerja (X₁) dengan Kinerja (Y) karyawan sebesar 46%. Dan untuk hubungan antara Kompensasi (X₂) dengan Kinerja (Y) karyawan 34,5%. Dan untuk hubungan antara Komitmen (X₃) dengan Kinerja (Y) sebesar 57%.

Hasil perhitungan uji t antara variabel Motivasi Kerja (X₁) adalah 8,656, Kompensasi (X₂) adalah 6,808, dan Komitmen (X₃) adalah 10,804 dan memiliki nilai lebih besar dibandingkan dengan t _tabel yaitu 2,000. Ini dapat disimpulkan H_I diterima dan H_O ditolak. Uji simultan didapat hasil perhitungannya adalah 62,602. Dengan nilai F _hitung (68,389) lebih besar dibandingkan dengan F _tabel (2,48) sehingga dapat disimpulkan H_I diterima dan H_O ditolak, dengan pengertian variabel bebas Motivasi Kerja (X₁), Kompensasi (X₂), dan Komitmen (X₃) yang bersifat sebagai predictors secara simultan atau bersama – sama memiliki signifikansi dengan variabel terikat Kinerja (Y).

Oleh karena itu penelitian ini menyimpulkan bahwa motivasi kerja, kompensasi, dan komitmen memiliki hubungan positif yang signifikan dengan Kinerja karyawan.